La mutualisation, un des enjeux de la fonction finance au sein de l’entreprise

Qu’est-ce qu’un centre de services partagés ?
Ce procédé, né aux Etats-Unis dans la seconde moitié des années 1980, consiste à mutualiser des fonctions dites de support (« back-office »). Il s’agit généralement du traitement de la comptabilité, de la paie ou de la fiscalité.

Selon une enquête internationale menée en 2007 par Deloitte Conseil auprès de 130 groupes dont le chiffre d’affaires annuel moyen s’élève à 4 milliards d’euros et représentant 332 CSP, la fonction finance a été intégrée dans les centres de 97% des organisations interrogées, loin devant les RH (63%) et l’informatique (59%).

Encore dernièrement le groupe chimique Arkema a annoncé une réorganisation de ses fonctions Ressources Humaines et Comptabilité impliquant la création d’un CSP Comptabilité. Ce dernier regrouperait à la fois un pôle comptabilité fournisseurs et deux autres pôles, comptabilité générale et comptabilité résultat. Selon le groupe l’objectif est d’ « améliorer la cohérence des processus internes et de renforcer la réactivité et la disponibilité des services ». Il s’agirait également de « simplifier l’organisation et d’améliorer la productivité tout en garantissant un service de qualité".

La gestion de trésorerie et les opérations courantes (décaissements et encaissements) font également l’objet d’une mutualisation en France, à travers la mise en place de « trésoreries centrales ». Celles-ci permettent alors au groupe de disposer de prévisions fiables et précises tout en se prémunissant contre le risque de change. Un système de prêts/emprunts entre les différentes les filiales peut également être établi.

Les deux grandes motivations liées à la mise en place d’un CSP sont la réduction des coûts et le renforcement du contrôle interne. Concernant le premier objectif, les dépenses essentiellement visées sont les commissions et frais bancaires. Quant à un meilleur contrôle interne, il est imposé par une réglementation renforcée mais aussi par le souci de l’entreprise d’améliorer ses prévisions en bénéficiant ainsi d’une meilleure visibilité.

Le succès des CSP est tel que désormais ils peuvent concerner des tâches à plus forte valeur ajoutée comme le « reporting » ou les analyses de coûts et des budgets. Dans son étude, Deloitte soulignait d’ailleurs « l’intégration de processus plus stratégiques par nature ou comportant une dimension d’interaction avec le client comme le recouvrement ou la négociation de contrats avec les fournisseurs ".

Néanmoins ce tableau idyllique ne doit pas masquer les failles de cette solution, révélées par une étude menée l’année dernière par PricewaterhouseCoopers auprès de 27 responsables financiers de grands groupes implantés en France, et qui gèrent 42 CSP. Le panel était majoritairement composé de grands groupes cotés de l’industrie et de la distribution. Si cette étude démontre que les personnes interrogées perçoivent généralement une amélioration de la qualité comptable et qu’elles constatent que ce mode d’organisation facilite le respect des obligations règlementaires, des difficultés subsistent dans la mise en place des CSP. Elles sont liées à :
• des problématiques liées aux ressources humaines,
• de la résistance au changement,
• un volet social lourd en particulier de part la consultation nécessaire des instances représentatives du personnel.

La gestion des hommes est donc au cœur de la mise en place du CSP en constituant la principale contrainte mais en étant aussi un facteur déterminant de succès. C’est pourquoi le soutien de la direction générale et des différents responsables (notamment ceux issus de la DRH) est indispensable lors de la création d’un CSP, un impact sur le personnel étant inévitable. Ainsi, le plan d’Arkema, qui devrait être mis en place entre juin prochain et octobre 2009, entraînera le « redéploiement » de 132 postes et la « suppression nette » de 30 postes en France.