Avis d’expert : comment optimiser son Besoin en Fonds de Roulement ?

Quels sont les freins à une gestion optimale du BFR ?

Au contact de nos clients, nous avons constaté qu’il existe souvent plusieurs obstacles à la bonne gestion du BFR. Le premier est relatif à sa mesure : beaucoup d’entreprises prennent en compte des comparaisons sectorielles et évaluent leur niveau de BFR par rapport à celui de leurs concurrents. Or ce n’est pas l’approche optimale car chaque société est unique en raison de la diversité potentielle de ses métiers. L’appréhension et la structure du BFR diffèrent donc d’une entreprise à une autre, même au sein d’un même secteur. Deuxième obstacle : les entreprises sont souvent dépourvues d’outils permettant de gérer efficacement leur BFR. Sans même parler d’ERP (Enterprise Resource Planning), les outils Excel ne sont pas forcément adaptés. Enfin, les entreprises françaises ont une culture plus tournée vers le résultat que vers le cash, se traduisant généralement par des commerciaux non sensibilisés aux aspects « cash » de leur entreprise : les commerciaux sont jugés sur le chiffre d’affaires facturé et non sur le chiffre d’affaires réellement encaissé. C’est ainsi que des entreprises affichant de bons résultats nous ont sollicité pour optimiser leur gestion du cash. Le respect des délais de paiement doit clairement faire partie des engagements contractuels du client et la part variable de la rémunération des commerciaux doit intégrer des éléments liés à la performance des encaissements réalisés.

Plusieurs outils existent, notamment l’affacturage, pour optimiser le BFR : comment l’entreprise doit-elle faire son choix ?

Chaque solution présente des avantages pour l’entreprise. Nous conseillons de ne pas choisir une solution unique mais plutôt de réfléchir aux outils qui seront les mieux adaptés à la situation particulière de l’entreprise. Le préalable essentiel à cette réflexion étant l’existence d’une culture cash au sein de l’entreprise. Tous les services sont alors concernés par l’optimisation du BFR car chacun des acteurs doit être sensibilisé à cette culture grâce à une communication interne efficace. Ainsi, sur le cycle de ventes, un défaut de communication entre les services commerciaux, d’administration des ventes, de facturation et de recouvrement mène souvent à des niveaux de BFR sous-performants.
Pour améliorer cette situation, une volonté managériale forte est indispensable car les clients de l’entreprise doivent réaliser que ses procédures de facturation et de recouvrement sont fermes et rigoureuses. Le problème doit donc être pris en amont, bien avant que le service comptable ait à constater un retard de paiement. Ainsi, l’entreprise doit avoir conscience que si elle n’impose pas à ses clients des contraintes en termes de délais de paiement, un risque de défaillance peut peser sur elle... C’est par la voie de la négociation contractuelle que le client pourra être amené à accepter la nouvelle politique de son fournisseur.

Finalement, avec la crise, toutes les entreprises ne vont-elles pas devoir être pilotées comme des entreprises sous LBO, c’est-à-dire avec l’obsession du cash ?

Sans aller jusqu’à avoir les contraintes d’un LBO, une entreprise classique a tout à gagner à solliciter le moins possible des financements externes. Elle n’en sera que plus performante. Il lui faut anticiper et faire un état des lieux complet de sa situation financière (rentabilité opérationnelle, structure bilancielle…) afin de communiquer auprès de son environnement et des ses partenaires financiers (banques, assureurs crédits…). L’entreprise doit calculer le niveau du potentiel d’amélioration de son BFR, qui reste de loin la source de financement la moins chère pour toute entreprise. Supposons que dans le cadre de son fonctionnement normal, le niveau incompressible des créances clients d’une entreprise s’élève à 30 jours de chiffre d’affaires. Si ce niveau est supérieur à 30 jours, elle doit comprendre ce qui justifie ce dépassement dans son organisation.
L’objectif est d’abord de mettre en place des indicateurs simples sur trois postes du bilan de l’entreprise (les créances clients, les stocks et les dettes fournisseurs), qui déterminent son niveau de BFR. Ces indicateurs doivent permettre de faire le lien entre les aspects comptables et opérationnels et permettre à toute structure de comprendre comment améliorer ses processus achat, client et stocks.

Pourquoi Deloitte a-t-il lancé l’offre « BFR leverage » ?

Il s’agissait de développer une approche initiale résolument financière tout en incluant une dimension de conseil qui favorise la conduite du changement au sein des organisations pour lesquelles nous intervenons. En outre, en prenant en compte le fait que de plus en plus de sociétés souhaitent maîtriser leur BFR sur le plan international, l’originalité de cette offre est de proposer une approche européenne, voire mondiale : nos équipes peuvent être déployées dans plusieurs pays, ce qui permet de tenir compte des spécificités locales (notamment au niveau réglementaire).

Comment intervenez-vous dans le cadre de cette offre ?

Nos interventions se déroulent en trois temps :
1. Une phase de diagnostic visant à identifier le potentiel d’amélioration du cash ;
2. A l’issue du diagnostic, nous émettons un ensemble de recommandations et quantifions le gain potentiel des actions d’amélioration recommandées ; Un tableau de bord est mis en place pour chaque cycle opérationnel du BFR de l’entreprise (de l’offre marketing à l’encaissement, de la planification des achats au paiement fournisseur, de la réception des matières premières à l’expédition des produits finis) soulignant les gains potentiels et les coûts des actions à mettre en œuvre. La durée prévisionnelle de mise en œuvre est également précisée.
3. Nous accompagnons ensuite nos clients dans la mise en œuvre des actions préconisées.
L’objectif n’est pas seulement de permettre à nos clients de récupérer rapidement de l’argent, mais surtout de modifier en profondeur leur organisation en sécurisant leurs cycles d’exploitation. Cela implique un réel changement de mentalités.

Propos recueillis par Audrey Corcos

* Le besoin en fonds de roulement d’exploitation correspond au solde net des emplois et des ressources d’exploitation. Il est obtenu par l’addition des comptes de stocks (matières premières, marchandises, produits et travaux en cours, produits finis) et de créances d’exploitation (encours clients, avances versées à des fournisseurs et autres créditeurs d’exploitation), diminuée des dettes d’exploitation (dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales, avances reçues de clients et autre débiteurs d’exploitation).